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很兴奋 来到草根创业大讲堂,今天的话题是"团队为什么会失败"
"我们的许多努力方向,正是团队失败的真相"
团队也是随时间推移而不断进展变化的.如今,传统的职能团队仍然存在,但它不再一枝独放,林林总总的各类型团队应运而生.在工作团队中,每个成员有相似的技能,但被委以不同的任务;在项目团队中,每一成员各有所长,分管同一项目的不同部分;另外还有职能团队和跨职能团队.
古往今来唯一没能改变的是,某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的四周 .这种工作环境将对团队交流、质量操纵和生产效率都产生不利影响.
上一辈的人还不知道什么是团队,但这并不意味着团队不存在.事实上正好相反,只不过那时的团队是传统的、职能约束型的.会计团队、财务团队、生产团队和广告团队等,都是由平行职能的专家组成,团队中每一个人所做的工作也是大同小异的.
职能团队的成员大部分时间在一起工作,做同样的事情,说同样的话.他们没有应付"异端邪说"的烦恼,始终保持一团和睦,但这在某种程度上培养了不少滥竽充数的"南郭先生".
古往今来唯一没能改变的是,某些不详的迷雾始终笼罩在许多组织的四周 .以下是一些导致大多数团队失败的常见误区.
误区一:历险游戏成就团队
在这项团体活动中,一个团队将完成一系列挑战生理和心理的艰巨任务.这种学习通常安排在美丽的风景区、山区度假地、牧场或是公园,由专业教练指导,以成员的心理练习 为基础.团队成员从此所学的内容包括:克服惧怕、消除怀疑和集体对个人的作用.经历过这种练习 的人无不对此推崇备至,他们认为练习 使其突破自我,完成了以前不敢想像的事情.他们觉得这改变了自己的生活态度.活动后许多人欢呼雀跃,甚至感慨"为什么不早几年接受这种练习 呢?"
每个人都欣喜若狂地承认,结束团队课程之后重回办公室之时,一些积极的东西将自然而然地转移到工作中.但是,当团队成员卷起行囊回到都市,团队面貌就会马上焕然一新吗?十有不可能.在工作场所之外,人们可能会表现得更友善、更乐于助人.登山和攀网练习 并非真正的团队活动,它能开拓个人进展潜力,挑战自身极限,成员为战胜惧怕而感到兴奋.这些活动能提高个人对团队的态度,同时增加对他人的信任度.
但是问题的核心是,团队失败的原因并非因为害怕、惧怕和不信任他人,而是因为成员对自己在其中所担任的角色感到十分的迷茫:他们的具体任务是什么?是否有权处理认为需要做的事情?他们的信任问题随角色和工作流程而变化.
误区二:运动团队有利工作
热衷专业运动的人在建设团队方面有一个明显不足:他们希瞧 工作能像钟爱的运动队一样.这种期瞧 获得成功的机会微乎其微,特殊 是团队中那些不喜爱专业运动的成员对此强烈不满.张贴篮球巨星迈克尔·乔丹的海报,希瞧 能激发成员展开公平的竞争和争创一流的成绩,实际上并非对每个人都有作用.
运动团队是某一领域精选出的专才小组,成员的共同目标就是赢得胜利.但他们却代表传统的模式,由一个在组织层级中凌驾于成员之上的主管或教练统帅.试想一个"自主治理 "的运动团队,每个成员都做自认为正确而且也适合他人的事情.这样的自主治理 运动团队通常意味着有必要雇佣一位高素养的教练.
从专业的角度瞧 ,运动团队中的"团队"与商业团队的"团队"有很大区别.事实上,运动团队是团队,在巨大的压力下进行比赛,但公司的团队却没有这样的压力.
以下的几个问答颇具代表:
运动团队授权每个成员进行自主决策吗?不.（"我认为我应该打右边锋,而不是比赛要求的左边锋,我敢肯定我的选择没错."）
运动团队是否制造一种氛围,答应 甚至鼓舞队员犯错误吗?不.（"你侵犯了对方队员,被罚了一个20码的任意球,导致我队被对手破门.你这家伙的学习曲线也太长了点吧."）
运动团队能够制造忠诚和给成员以必须成功的信心吗?不.（"对不起,你的脚踝受伤了,利奥,我们已将你转到其他队往了."）
运动团队应该算是多功能团队.一个有50名队员的团队将拥有很多专家.不同职能的队员却很少想到一块.进攻队员与防守队员关系友好,但他们不会共同工作.
误区三:优秀领导确保成功
领导力是许多糟糕团队的温床,这种说法合情合理.作为团队愿景的执行人,领导者总成为人们茶前饭后的谈资.以下是一些关于团队领导层的错误熟悉 .
团队只需要一种领导模式---但是事实并非如此,团队领导的模式有很多,从传统的铁腕统治到各种自由型领导.领导方式随时间和任务的不同而有所不同.
强有力的领导定能确保成功---非也!假如团队人员能力欠佳或对团队任务毫无爱好 ,那么再强有力的领导也无济于事.
如何选举领导并不重要---错!选择领导的方式必须与团队任务以及团队的类型保持一致.例如,一个新的领导可能难以适应一个经验丰富的团队.
优秀的领导和优秀的团队能够无往而不胜---太尽 对了!并非所有的工作都适合以团队的方式来完成.假如一项工作根本不适合团队来做,那么谁来领导、水平如何都无关紧要.假如被团队胜利冲昏头脑,那么任何工作都想以团队方式来完成.古曰:"手中只有铁锤,问题都像钉子",此言得矣!
高层治理 团队内部配合默契---你太稚嫩了!高层治理 团队中的每一个人都很清楚,团队中真诚的同志关系是多么缺乏.高层团队十分类似于文艺复兴时期的场景:公爵、伯爵和大臣之间为了利益而相互排挤.在治理 的顶层,至高无上,"团队成员"更多的是在追逐选举议程而不是共同行动.
误区四:团队必定胜过个人
不要急于撤掉围墙,把所有人扔到一起拼凑一个"团队".静下心来,你会发现单打独斗有时可能比团队效果更好.大多数人需要有自己的空间才能保持平静和感到安全.花一整天时间与团队成员在围栏中工作,不像在规划一场表演,更像在排练一出无聊的闹剧.
成功团队的工作环境给人的第一印象并不那么"团队".在一家很成功的以团队为导向的工程公司中,团队成员的办公空间很小,没有热火朝天的争辩,显得死气沉沉.屋内的工程师紧密合作,分享信息,但他们并不面对面交流,他们之间彼此隔离但却高效,给人留下深刻的印象.
在设计团队环境的时候,你必须尊重他们的信条:团队合作诚可贵,个人奋斗价更高.这点像是走钢丝,保持平衡最重要.人们必须能够方便地找到他人,在任何地方都不应有沟通盲点,但他们同样需要私人空间.团队时代铸就的最大错误是人们对团队期瞧 过高,认为一项工作由团队来完成要比个人要好得多,因为团队具有协同优势,把握 共享的信息.
而事实却是,从效率上瞧 ,团队天然地不及个体.假如一个人拥有完成一项任务的足够信息,那么他的效率将是承担同样任务的团队的数倍.因为个人工作没有工作交接,没有彼此误解和文化冲突,没有不同个的抵触.
值得注重 的是,建立团队有可能不是件好事.有时候,经理们偏爱团队是因为它能分担责任,使责任难以追究.但是同时团队意味着差旅和预算的增加,而且精选团队成员需要消耗企业大量的成本.强制地建立团队是误用了团队的热情,这是团队＊＊,难免遭人反感.
误区五:团队人数越多越好
目前的一种趋势是,许多经理将他们的整个组织瞧 作一个团队.这种说法听来很有趣却毫无益处.团队的本质注定它们不会很大.当一个团队的人数超过某一个限度,它就不再是团队,而变成了乌合之众.
有时,由于一些附属人员和外围支持队伍的加进 ,团队规模可能会更大,这些包括:
核心成员:现行的团队,每个人都100%地投进 到团队的任务之中.
顾问队伍:如同灵敏的海鸥,干完活后即刻离开.
支持人员:他们帮助核心团队成员完成任务.
团队资助者:在团队需要保护和指导的时候及时出现的经理.
团队首领:即团队的创建者.
外围人员:帮助团队正常运行的外部员工.
团队的规模至关重要,规模较小的团队比较有优势.一个团队可以进行自主领导或由专人带领,形式可以正式或非正式,但却不宜过于庞大.揭开了团队的迷雾之后,重要的步骤是切实应用团队的概念帮助你解决组织中存在的问题,包括缺乏效率、生产力低、流程不清、成本高昂、人浮于事、士气低落、投资回报低等.团队能够奇妙地超越传统的等级体系,使每个人融洽相处.但不能忘记的是,如同许多组织变革一样,建设团队并非一帆风顺.事实上,假如你能真诚待人、信守承诺和关怀同事,这些也许正是你走上正轨的良好信号.
